Четыре простых вопроса. Что стоит выяснить, прежде чем увольнять сотрудника

Руководитель смотрит на результат и видит слабого сотрудника. Но почти всегда стоит сначала взглянуть в другую сторону — на то, что именно этому человеку позволяли, чего от него на самом деле ожидали и знал ли он об этом.

Эта история повторяется в компаниях любого масштаба. Человека нанимают, потому что на собеседовании и в первые недели работы он производит впечатление сильного специалиста. Проходит несколько месяцев, и тот же сотрудник демонстрирует разочаровывающий результат. Ситуация повторяется, и руководитель приходит к выводу, что ошибся с выбором. При этом он редко задает себе другой, гораздо менее удобный вопрос: действительно ли у этого человека было все необходимое, чтобы справиться с задачей и добиться успеха?

Стоит отметить, что далеко не каждое увольнение связано с проблемами управления. Компетентность, мотивация и личные качества человека играют столь же важную роль, и было бы несправедливо это умалять. Однако сейчас я хотела бы сосредоточиться на другой стороне вопроса — более системной. Особенно когда увольнения в компании становятся частыми, а причина каждый раз формулируется одинаково: человек не справился. Если подобная ситуация повторяется раз за разом, есть смысл взглянуть на процесс управления командой в целом, а не только на каждый отдельный случай. Увольнение часто воспринимается как решение, касающееся одного человека, хотя за ним может стоять общее состояние системы управления в компании — и именно об этом руководитель редко задумывается в момент принятия решения. Или же это может быть «слепой зоной», которые есть абсолютно у всех.

Что на самом деле показывает результат работы

Когда в компании четко определено, что именно считается хорошим результатом, кто за что отвечает и какие решения можно принимать самостоятельно, становится действительно понятно, кому просто нужна помощь, а кому стоит поискать другое место. Пока такой ясности нет, любая оценка сотрудника может оказаться ошибочной, и руководитель рискует уволить человека из-за проблемы, вызванной на самом деле размытыми правилами игры. Такая ошибка обойдется дорого — как для атмосферы в коллективе, так и в более практическом, финансовом плане: поиск нового кандидата, обучение и время на адаптацию потребуют ощутимых затрат.

Прежде чем делать вывод о неспособности человека справиться, имеет смысл честно ответить на четыре простых вопроса:

1. Видел ли этот человек конкретный пример того, как на самом деле выглядит отличная работа именно в этой компании — не в общих словах, а на практике?

2. Понимал ли он, за какой именно результат отвечает лично он, а не команда в целом?

3. Знал ли он границы собственной самостоятельности — что можно решать без согласования?

4. Понимал ли он, в каких ситуациях стоит сразу сообщить о проблеме, а в каких — просто действовать дальше?

Если хотя бы на один из этих вопросов следует ответ «не уверен» — это уже ценный маркер. Чаще всего это означает, что человеку так и не показали на практике, какой результат здесь считается хорошим и как выглядит его успех — независимо от количества полученных задач или инструкций.

Ошибка, которая дорого обходится руководителям

Одной из самых распространенных и в то же время дорогостоящих ошибок руководителей и основателей бизнеса является предположение, что сотрудник должен был понять всё сам или догадаться, что имелось в виду. Услышать слова — еще не значит понять их смысл, а понимание смысла еще не гарантирует, что человек будет действовать именно так, как ожидалось.

Без четкой системы оценки практически невозможно точно определить истинную причину слабого результата

Со временем эта ошибка перерастает в устойчивую закономерность. Руководитель исправляет неудовлетворительную работу, сотрудник начинает чаще сомневаться в собственных решениях, переспрашивать и искать подтверждения, а руководитель, замечая это, все больше разочаровывается в работнике. То, что поначалу было лишь упущением в разъяснении ожиданий, постепенно начинает выглядеть как проблема продуктивности конкретного человека. Со временем разочарование перерастает в устойчивую предвзятость, и каждая последующая ошибка сотрудника начинает восприниматься как очередное доказательство того, что на работу наняли неподходящего человека.

Однако без четкой системы оценки практически невозможно точно определить истинную причину слабого результата. Действительно ли человеку не хватает навыков и усердия? Или же ему просто не предоставили того, что необходимо для успеха — времени, примера, инструментов или полномочий? Все это разные ситуации, и каждая требует своего решения: обучения, более четкого понимания последствий тех или иных результатов или же структурной корректировки самого рабочего процесса. На практике же руководители нередко «лечат» все эти случаи одинаково — увольнением.

Психика тоже реагирует на неопределенность

Об этой стороне дела бизнес-издания пишут редко, хотя связь здесь прямая. Когда ожидания постоянно меняются, сигналы от руководителя противоречат друг другу, а критерии успеха остаются размытыми, это воспринимается гораздо болезненнее, чем просто как неудобство: психика реагирует на такую ситуацию примерно так же, как на постоянную фоновую угрозу.

Человек, который никогда точно не знает, всё ли он делает правильно, фактически живет в постоянном ожидании наказания. В таком режиме он хуже принимает решения, неохотно идет на оправданный риск и реже проявляет инициативу — то есть демонстрирует именно то поведение, которое руководитель впоследствии расценивает как признак слабого сотрудника.

Иными словами, нечеткие ожидания снижают способность человека демонстрировать тот уровень работы, на который он действительно способен, и одновременно мешают руководителю объективно его оценить.

Простой тест на одну страницу

Проверить, существует ли в компании реальная система оценки, можно довольно простым способом. Стоит попробовать описать на одной странице, как именно выглядит отличная работа на определенной должности, избегая общих слов вроде «качественно» или «проактивно» и опираясь вместо этого на конкретные действия и результаты.

Если сделать это быстро и четко не удается, это означает, что компания пока не готова справедливо оценивать сотрудников на этой должности — и тем более увольнять кого-либо на основании размытого стандарта, существовавшего лишь в голове руководителя.

Что делать вместо поспешного решения

Первый шаг — сесть и прописать схему управления на бумаге. Для каждой ключевой позиции стоит описать, как именно выглядит хороший результат, за что отвечает сотрудник, где проходят границы самостоятельного принятия решений и при каких условиях человек получает бонус или дополнительное вознаграждение.

Далее стоит проверить, действительно ли эта система дошла до людей, а не осталась документом в ящике стола. Это означает регулярно обсуждать с командой ожидания, а не вспоминать о них лишь тогда, когда что-то пошло не так.

Полезно выработать привычку давать обратную связь сразу после того, как была замечена проблема, а не копить раздражение неделями. Чем раньше человек узнает, что именно пошло не так, тем больше шансов, что он сможет это исправить.

И только после того, как эти шаги предприняты, имеет смысл оценивать достижения человека по существу. Тогда становится ясно, кому необходимо обучение, кому — более четкое понимание последствий полученных результатов, а с кем действительно стоит расстаться. Такое решение будет опираться на веские основания, а не на догадки или усталость, накопившуюся от постоянных разъяснений.

Главное правило звучит просто: не стоит увольнять человека за тест, который ему никогда не давали пройти.

Краткая проверка для любого руководителя:

• Есть ли у людей, за работу которых отвечает руководитель, реальное понимание требований, а также инструменты и ресурсы для достижения успеха?
• Понимают ли они, как именно выглядит отличный результат именно в этой компании?
• Получают ли они конкретную обратную связь регулярно, а не только тогда, когда накапливается раздражение?
• Понятны ли людям показатели успеха, или руководитель иногда подает противоречивые сигналы?
• Часто ли меняется направление работы без объяснений и осознает ли руководитель, как это выглядит со стороны команды?

Самое важное в этом подходе — то, что он почти всегда себя оправдывает. Компании, где стандарты четко прописаны и понятны, обычно замечают интересную закономерность: количество увольнений постепенно снижается, а вместе с этим исчезает напряженность, которая раньше сопровождала каждый сложный разговор с коллективом. Люди начинают работать увереннее, когда знают, по каким правилам оценивается их труд, а руководитель получает возможность формировать сильную команду, вместо того чтобы постоянно искать новых специалистов. Обеспечение такой ясности требует определенных усилий на начальном этапе, но эти затраты окупаются доверием сотрудников, стабильностью результатов и необходимостью принимать гораздо меньше тяжелых решений в будущем.

Все Блоги NV