Справжнє випробування для лідера. Чому ви маєте ухвалювати непопулярні рішення

Справжнє випробування для лідера — рішення, за які не аплодують.

У психології однією з найбільш емпірично підтверджених моделей особистості є п’ятифакторна модель — Five-Factor Model (Big Five). Вона описує п’ять відносно стабільних рис, які пояснюють значну частину індивідуальних відмінностей у поведінці людей.

Однією з цих рис є agreeableness (доброзичливість, привітність, поступливість). Термін описує схильність людини до співпраці, довіри, емпатії, турботи про інших і підтримання гармонійних стосунків.

З погляду поведінкової економіки висока agreeableness може проявлятися в тому, що людина надає більшої ваги соціальним наслідкам власних рішень, інтегруючи їх у власну оцінку вигод і збитків.

Людина оцінює не лише економічну, професійну чи управлінську цінність вибору. Вона також враховує його соціальну ціну: чи не погіршаться стосунки, чи не виникне конфлікт, чи не втратить вона схвалення інших. Ці очікувані соціальні втрати стають одним із чинників, що впливають на вибір.

«Чи не образиться колега?», «Чи не погіршаться наші стосунки?», «Що про мене подумають?», «Чи безпечно зараз заперечувати?», «Можливо, краще промовчати?» — це можна назвати соціальною ціною рішення.

Для керівників із високою agreeableness саме ця соціальна ціна може ставати одним із чинників, які ускладнюють непопулярні управлінські дії.

Керівник відкладає звільнення слабкого співробітника. Не проводить складну розмову. Пом’якшує зворотний зв’язок настільки, що працівник не розуміє серйозності проблеми. Погоджується на компроміс, який зберігає стосунки, але шкодить результату.

Повторювана поведінка керівників визначає, що в організації вважається нормою

Причиною такої поведінки може бути не відсутність розуміння правильного рішення. Керівник може цілком точно бачити проблему, але уникати очікуваної втрати схвалення, конфлікту або емоційного напруження.

Дослідження професорки London School of Economics Грейс Лордан показало ще одну сторону нашої «поступливості».

Дослідники виявили статистичний зв’язок між високим рівнем agreeableness і меншою ймовірністю потрапити до групи найбільш високооплачуваних представників своєї професії.

Тут хочу особливо уважно пояснити результати дослідження — воно не доводить, що доброзичливість сама по собі уповільнює кар'єрне зростання. Кореляція між рисою особистості та рівнем доходу не встановлює причинного зв’язку.

Результат також не означає, що люди з високою agreeableness є менш професійними, амбітними або ефективними.

Значення мають конкретні поведінкові патерни, які можуть супроводжувати високу agreeableness: уникнення конфліктів, слабша готовність відстоювати власні інтереси, небажання вести жорсткі переговори, схильність поступатися або відкладати непопулярні рішення.

Водночас agreeableness має очевидні переваги. Вона пов’язана зі здатністю до співпраці, підтримання довіри, емпатії та просоціальної поведінки. У багатьох професіях і командних контекстах ці якості є критично важливими.

Проблема виникає тоді, коли чутливість до соціальних наслідків починає систематично переважати над якістю управлінського рішення.

Для організації це має значно ширші наслідки, ніж кар'єрна траєкторія окремого керівника.

Компанія майже ніколи не платить за уникнення складного рішення одразу. Витрати накопичуються поступово.

Читайте також:

Ерін Леонард

Секрет успіху. Три ознаки емоційного інтелекту

У команді залишаються люди, яких давно потрібно було розвивати, переводити на іншу роль або замінити. Зворотний зв’язок стає нечітким і запізнілим. Невирішені проблеми переходять із одного управлінського циклу в інший. Команди навчаються уникати незручних розмов. Рішення сповільнюються. Стандарти знижуються. Відповідальність розмивається.

Найбільш небезпечний наслідок полягає в тому, що поведінка керівника поступово перетворюється на поведінкову норму організації.

Працівники спостерігають, які дії схвалюються, за що виникає соціальна винагорода, які конфлікти керівництво готове витримувати і які проблеми можна залишати без наслідків. Через механізми соціального навчання вони засвоюють ці сигнали та відтворюють їх у власних рішеннях.

Так повторювана поведінка керівників поступово визначає, що в організації вважається нормою, що винагороджується, а що допускається без наслідків. Так формується організаційна культура.

Якщо керівники систематично відкладають складні розмови, пом’якшують вимоги, уникають конструктивних конфліктів і залишають слабкі рішення без наслідків, це поступово стає організаційною нормою.

Компанії рідко втрачають ефективність через один великий неправильний вибір. Значно частіше причиною стають сотні дрібних компромісів, у яких короткострокове збереження соціального комфорту переважає над довгостроковою якістю управління.

Agreeableness не є проблемою для лідера. Доброзичливість, емпатія та здатність до співпраці створюють важливу основу для довіри.

Управлінський ризик виникає тоді, коли потреба зберегти гармонію починає визначати, які рішення приймаються, які проблеми обговорюються і які стандарти реально діють у компанії.

У цей момент особиста риса керівника перестає бути лише індивідуальною особливістю. Вона починає впливати на те, які рішення в організації ухвалюються, які відкладаються, які стандарти підтримуються і яку поведінку працівники сприймають як норму. Саме так індивідуальна психологія керівника поступово стає частиною поведінкової архітектури всієї організації.

Текст опубліковано з дозволу авторки

Оригінал

Усі Блоги NV