Читайте NV у Google
Наталя Кадя: «Співробітники накопичують спостереження» (Фото: fizkes/Depositphotos)
Люди щодня спостерігають за поведінкою інших і оцінюють її наслідки
Найбільша помилка компаній — вважати корпоративну культуру функцією HR. Бо це функція менеджменту.
Як поведінка керівників стає правилом для команди?
Люди засвоюють правила організації не з корпоративних документів. Вони щодня спостерігають за поведінкою інших, оцінюють її наслідки й поступово навчаються: які дії в цьому середовищі винагороджуються, за які карають, які вважаються допустимими, безпечними та результативними.
У поведінковій науці цей механізм пояснюється через соціальне навчання (Social Learning Theory) — люди навчаються, спостерігаючи за поведінкою інших, особливо тих, хто має авторитет, статус або отримує винагороду.
В організаціях особливу нормативну вагу має поведінка людей із високим статусом, владою та доступом до ресурсів. Отже, поведінка тих, хто в компанії має владу, — найважливіша, тому що їхні рішення визначають, хто отримає підтримку, кому довірять складніші завдання, кого просуватимуть і яка поведінка залишиться без наслідків.
Значна частина такого «навчання» відбувається без спеціального рішення наслідувати керівника.
Співробітники просто накопичують спостереження:
- за які дії винагороджують;
- які порушення допускають;
- які проблеми можна відкрито обговорювати;
- хто має право не виконувати домовленості;
- який результат менеджмент фактично вважає прийнятним.
На основі цих сигналів люди формують уявлення про реальні правила організації.
Місія, цінності, регламенти та корпоративні стандарти важливі для культури. Однак співробітники перевіряють їхню правдивість через щоденні управлінські рішення.
Співробітники орієнтуються на те, що робить керівник
Цінності описують, якою організація прагне бути. Реальна культура проявляється в повторюваній поведінці, системі винагород, кадрових рішеннях, розподілі ресурсів і реакції керівництва на порушення.
Поведінка керівника стає одним із найсильніших джерел інформації про цю культуру.
Якщо керівник систематично відкладає складні рішення і це не має для нього видимих наслідків, команда отримує сигнал: відповідальність можна перекласти, а складні питання — залишити наступному рівню управління.
Якщо правила застосовуються по-різному залежно від посади, особистих стосунків або політичного впливу, співробітники перестають вважати формальні процедури надійним орієнтиром, натомість починають інвестувати зусилля і час в особисті домовленості, доступ до керівника та формування неформальних коаліцій.
Якщо слабкий результат регулярно приймається без змістовної реакції, люди коригують рівень зусиль відповідно до фактичного порога прийнятності. Декларації про високі стандарти поступово втрачають регуляторну силу.
Якщо керівник не перевіряє оптимістичні звіти, негативно реагує на погані новини або уникає запитань, які можуть виявити помилки, співробітники вчаться фільтрувати інформацію. Проблеми починають приховувати до моменту, коли їх уже складно виправити.
Якщо керівник порушує власні домовленості, але вимагає дисципліни від інших, команда засвоює ще одне правило: стандарти визначаються не принципами, а статусом людини.
Позитивні моделі поширюються за тією самою логікою. Коли керівник визнає власні помилки, перевіряє власні гіпотези й припущення даними, виконує домовленості, своєчасно комунікує про складні рішення та застосовує єдині принципи й стандарти до різних людей, така поведінка набуває нормативної ваги.
Наступний рівень — системний. Тут особистого прикладу недостатньо.
Якщо керівник декларує відкритість, а людей карають за незручні запитання, організація зафіксує покарання, а не декларацію. Якщо він говорить про відповідальність, але система просуває тих, хто вміє красиво і багато говорити і так само майстерно перекладати провину на інших, саме перекладання провини стане адаптивною поведінкою.
Співробітники орієнтуються на те, що робить керівник, і аналізують, які наслідки має різна поведінка. Тому культурні трансформації не дають очікуваного результату. Компанія формулює нові цінності, проводить комунікаційні кампанії та навчає співробітників, але залишає незмінними управлінські практики, систему винагород і кадрові рішення.
У такому контексті люди чують нові слова, але продовжують діяти за старими правилами.
Запитайте себе:
— Яку мою поведінку команда регулярно спостерігає в ситуаціях тиску, помилок чи незгоди?
— Які дії в організації фактично дають людям ресурси, визнання та кар'єрні можливості?
— Яку поведінку я перетворюю на норму, коли не реагую на неї?
Трансформація культури стає справжньою, коли нові принципи починають визначати реальні рішення керівників: кого просувають, кому довіряють ресурси, які результати визнають прийнятними, яку поведінку зупиняють і за що люди несуть відповідальність.
Поки ці рішення залишаються незмінними, нові цінності сприйматимуться як комунікаційна кампанія.
Текст публікується з дозволу авторки