Битва за авторитет. Как руководителю найти баланс между эмпатией и дисциплиной

Замечали ли вы, что от женщин-руководителей часто ждут крайностей? Ты или «железная леди» с каменным лицом, или «своя девушка», с которой можно посплетничать за кофе. В начале менеджерского пути кажется: чтобы тебя воспринимали серьезно, надо срочно нарастить броню и стать жестче, чем ты есть на самом деле.

Я прошла этот путь от первого опыта руководства бухгалтерией до позиции CEO в BOX Catering. И вот что я поняла: играть чужую роль — это самый быстрый способ сжечь собственную энергию.

Как найти баланс между эмпатией и железной дисциплиной, когда в подчинении появляются люди, еще и старше тебя, а бизнес требует результата «на вчера»? Делюсь собственными правилами.

История про болтовню и «святые хату перелетели»

Мой первый менеджерский кейс — руководство отделом бухгалтерии. В подчинении три женщины, некоторые из них существенно старше меня. Типичный сценарий: девушки начинают что-то обсуждать, поднимается шум, я как человек эмпатичный с удовольствием подключаюсь к этой болтовне.

Как результат — полдня прошло, работа не сделана. В пять вечера девушки спокойно идут домой, а я остаюсь ночевать с отчетами, потому что финальная ответственность на мне.

В бизнесе бывают моменты, когда мягкие методы перестают работать

Тогда я впервые вывела для себя правило: разделяй объективное и субъективное. Делать замечания вроде «вы слишком много говорите» — неудобно. А вот апеллировать к фактам — железобетонно. Я начала спокойно, но уверенно останавливать разговоры: «Мы отвлеклись надолго, давайте возвращаться к работе».

Здесь главное — тональность. Не нужно кричать или переходить на ультразвук. Но если кто-то начинает возмущаться или включает неуместный юмор, я добавляю в голос металла. Задача такая — не пережать, но вернуть в реальность. И вот уже все взялись за дела, наступила рабочая тишина. «Святые избу перелетели» — говорила моя бабушка о таких ситуациях, когда внезапно что-то становится на свои места. Люди мгновенно возвращаются в рабочее русло, не заходя в эмоциональный минус, а я получаю свой любимый вайб продуктивности.

Твердость — это не жестокость. Возвращаем «берега» через роли

Часто начинающие руководители путают понятия. Антипод мягкости — это не жестокость или токсичность. Это твердость.

Когда сотрудник систематически срывает дедлайны или «отклоняется» от задач, не надо проходить мимо и делать намеки — это не работает. Раньше мне было тяжело давать откровенный негативный фидбек во всеуслышание, и это действительно не ок — отчитывать человека при коллегах не стоит.

Сейчас мой алгоритм выглядит так:

1. Факты вместо эмоций: подойти и четко сказать: «Смотри, у тебя был срок до четырнадцати. Задача не выполнена. Когда планируешь завершить?» Это мгновенно дисциплинирует и «поворачивает берега».

2. Переход на тет-а-тет: если ситуация повторяется, а человек постоянно «на больничном» или манипулирует — мы идем на личный разговор.

Там я общаюсь доброжелательно, но максимально твердо. Я возвращаю человека в его рабочую роль. С позиции своей роли CEO я должен требовать результат, а сотрудник должен этот результат предоставить. Если мы играем в бизнес, правила для всех одинаковы.

Где проходит граница между лидерством и токсичностью?

Для меня красная линия, которую руководитель не имеет права переступать никогда — это переход на личности.

Когда руководитель начинает кричать, оскорблять или высмеивать человека, он выглядит жалко. Это признак того, что он полностью потерял самоконтроль и самоуважение. Криком разрушается не просто доверие, а вообще возможность работать.

Вот еще три признака токсичного менеджмента, от которых надо убегать:

— Постоянная смена «правил игры» и задач на ходу.

— Нереальные термины без объяснения логики.

— Манипуляции и интриги внутри команды.

Руководитель имеет право принимать непопулярные решения и увольнять людей. Более того, он обязан это делать. Быть в хороших отношениях абсолютно со всеми — это не приоритет менеджера. Приоритет — решить задачу бизнеса.

Увольнение токсичной «звезды», которая мешает работать другим — это именно такое хирургическое вмешательство для спасения команды.

О «бэкстейдже» руководителя и 50% успеха

На самом деле людям полезно иногда показывать свой «бэкстейдж», чтобы они понимали: у руководителя есть своя реальность, которую они обычно просто не видят. И не потому, что они какие-то не такие или не способны постичь масштаб. Просто это не их повестка дня. Они смотрят на бизнес под своим углом — со своего рабочего места. И в их ситуации определенные шаги сверху могут казаться нелогичными, странными или просто не нравящимися. Когда вы приподнимаете завесу своей реальности, команде легче принять ваши решения.

Как найти этот баланс между закрытостью и откровенностью? Для этого нужны и врожденные черты, и развитая управленческая интуиция, и умение гибко менять свое состояние в зависимости от контекста.

Иногда стоит включать «холодный душ»

Мой базовый режим работы — это спокойная, конструктивная и доброжелательная коммуникация. Однако в бизнесе бывают моменты, когда мягкие методы перестают работать и команда начинает «засыпать». В кризисных ситуациях (или когда результаты категорически не соответствуют договоренностям), тональность взаимодействия должна меняться.

Бываю ли я резкой в такие минуты? Да. Я могу выйти к команде на прямой и предельно честный разговор, отбросив дипломатию. Без крика, но с четким эмоциональным и рациональным посылом: «Меня категорически не устраивает то, что происходит». Это действует как терапевтический холодный душ. Команда мгновенно выходит из анабиоза, мобилизует силы и осознает: время разговоров закончилось и пора действовать. Такая встряска нужна не для демонстрации силы, а для возвращения фокуса и спасения общего результата.

Главный совет женщинам-лидерам

Когда-то одна талантливая девушка-сейлз, в которой я видела потенциал руководителя, сказала мне: «Да ну, идти в менеджмент — это же идти по трупам». Мы с ней тогда долго разбирались с этим предубеждением (сейчас она прекрасный руководитель проектов).

Управлять — это не про «идти по трупам», а про умение сохранять стержень.

Читайте также:

Тревис Бредберри

Лидер или последователь. 13 вопросов, чтобы выяснить, кто вы

Должна быть внутренняя основа. С вами можно общаться на равных, с вами можно решить любую проблему, с вами можно смеяться. Но вами нельзя манипулировать. С вами нельзя играть в детский сад и саботировать процессы просто потому, что кто-то считает себя неприкасаемым. Остановить можно каждого, и команда должна это чувствовать.

Будьте собой большую часть времени. Если вы мягкая и эмпатичная — стройте систему через доверие и четкие роли. Если вы жесткий менеджер — будьте им, и под вас подстроится соответствующая команда. Главное — не пытайтесь казаться кем-то другим. Аутентичность и есть ваша главная суперсила.

Все Блоги NV